Марат Муллагалиев: "Цифровая трансформация банков стала вопросом развития бизнеса"
В 2026 году российский банковский сектор вошёл в новый этап технологической конкуренции. Финансовым организациям приходится одновременно повышать отказоустойчивость, адаптироваться к внешним изменениям и ускорять внедрение искусственного интеллекта. На этом фоне модернизация ИТ-инфраструктуры перестала быть внутренней задачей технического блока: от неё напрямую зависят скорость роста, качество клиентского сервиса и устойчивость бизнеса.
Заместитель председателя правления Азиатско-Тихоокеанского Банка Марат Муллагалиев на протяжении почти двух десятилетий участвует в масштабных проектах по цифровому развитию банков. Он занимался запуском цифровых сервисов, руководил интеграцией банков после сделок M&A, развивал продуктовые платформы и сейчас курирует технологическую модернизацию крупной финансовой организации.
Устаревшая архитектура становится бизнес-риском
По словам Марата Муллагалиева, проблемы старых ИТ-ландшафтов особенно заметны при запуске новых продуктов и объединении нескольких банков в единую структуру. В период работы в Промсвязьбанке ему приходилось синхронизировать различные платформы, клиентские базы и внутренние процессы, сохраняя при этом стабильность обслуживания.
Постепенно стало очевидно: разрозненные системы не просто усложняют работу ИТ-подразделений, а ограничивают возможности самого банка. Если для запуска одного продукта требуется последовательно дорабатывать десятки несвязанных платформ, организация теряет время и начинает уступать более гибким конкурентам.
К числу основных последствий устаревшей архитектуры относятся замедление вывода продуктов на рынок, рост операционных рисков, увеличение стоимости сопровождения и зависимость от отдельных поставщиков. Поэтому цифровая трансформация банков сегодня - уже не изолированный ИТ-проект, а часть стратегии развития бизнеса.
Три приоритета технологической модернизации
В Азиатско-Тихоокеанском Банке программа трансформации строится сразу по нескольким направлениям. Одним из главных результатов Марат Муллагалиев считает укрепление технологической независимости.
Банк реализует комплексное обновление инфраструктуры: мигрирует автоматизированную банковскую систему, переводит рабочие среды с Windows на Linux, модернизирует дата-центр и процессинговую платформу, а также внедряет аналитическую CRM-систему. Всего программа охватывает 132 системы и сервиса, а объём инвестиций оценивается в несколько миллиардов рублей.
Для банка такая перестройка означает сокращение лицензионных и вендорских рисков. При этом важен не только конечный результат, но и сама методология: технологические изменения проводятся без остановки ключевых процессов и нарушения непрерывности клиентского обслуживания. Подобный подход может стать практической моделью для других участников рынка.
Вторым приоритетом стало применение искусственного интеллекта. В АТБ прорабатываются и реализуются 135 инициатив, связанных с ИИ и интеллектуальными агентами. При этом технология рассматривается не как демонстрационный эксперимент, а как операционный инструмент.
Каждая инициатива должна быть связана с конкретным процессом и измеримым эффектом: сокращением времени обработки заявок, снижением нагрузки на сотрудников, повышением точности решений или улучшением клиентского опыта. Такой принцип помогает избежать ситуации, когда искусственный интеллект внедряется только ради соответствия модному тренду.
Третье направление - цифровизация клиентской базы. АТБ обслуживает свыше 340 тысяч физических лиц, а также более 28 тысяч корпоративных клиентов и представителей малого и среднего бизнеса. Для такой аудитории цифровые сервисы должны быть не только удобными, но и стабильными, безопасными и доступными на всех этапах взаимодействия.
Размер банка не гарантирует скорость
Опыт Муллагалиева показывает, что масштаб финансовой организации сам по себе не определяет темпы перемен. В Татфондбанке он практически с нуля выстраивал систему управления розничными продажами, внедрял модели мотивации, контроля качества и развивал филиальную сеть.
Позже в ПСБ задачи стали значительно масштабнее. За три года команда создала продуктовую фабрику, запустила новые платформы и интегрировала четыре банка. Этот опыт подтвердил: решающую роль играют не размеры организации, а качество управления, готовность руководства менять устоявшиеся процессы и способность быстро принимать решения.
Даже региональный банк может конкурировать с крупными игроками, если оперативно реагирует на изменения спроса, требований регулятора и конкурентной среды. Небольшим организациям иногда проще перестраивать процессы, поскольку у них меньше уровней согласования и технологических ограничений.
Как проводить трансформацию без остановки бизнеса
Крупная модернизация требует поэтапного планирования. Нельзя одновременно менять все системы, каналы обслуживания и внутренние процессы без оценки взаимозависимостей. Поэтому сначала необходимо составить карту ИТ-ландшафта, определить критически важные компоненты и установить приоритеты миграции.
Особое внимание следует уделять системам, связанным с платежами, дистанционным обслуживанием, кредитованием, идентификацией клиентов и управлением рисками. Их перевод на новую архитектуру должен сопровождаться резервными сценариями, тестовыми контурами и заранее подготовленным планом возврата.
Не менее важна работа с сотрудниками. Цифровая перестройка меняет не только программное обеспечение, но и зоны ответственности, порядок принятия решений и требования к компетенциям. Если персонал не понимает цели проекта, даже технически сильное решение может не дать ожидаемого эффекта.
Искусственный интеллект требует качественных данных
Внедрение ИИ невозможно без надёжной системы управления данными. Банку необходимо обеспечить единые справочники, корректную классификацию информации, контроль качества и понятные правила доступа.
Особенно это важно для кредитного скоринга, противодействия мошенничеству и персонализации предложений. Ошибки в исходных данных способны привести к неверным решениям, финансовым потерям и снижению доверия клиентов.
Поэтому перед запуском ИИ-решений банкам стоит оценивать не только возможности алгоритмов, но и зрелость собственной инфраструктуры данных. В ряде случаев именно её модернизация становится первым и наиболее важным этапом цифровой трансформации.
Технологическая независимость как условие устойчивости
Переход на отечественные или альтернативные технологические решения связан не только с вопросами импортозамещения. Он позволяет банкам лучше контролировать жизненный цикл систем, снижать зависимость от внешних поставщиков и заранее управлять рисками доступности обновлений и технической поддержки.
Однако технологическая независимость не должна превращаться в формальную замену одного продукта другим. Важно оценивать совместимость решений, стоимость владения, безопасность, производительность и возможность масштабирования.
В результате цифровая трансформация становится непрерывным процессом. Банк не просто внедряет отдельные системы, а формирует архитектуру, в которой новые продукты, аналитика и ИИ могут развиваться без постоянной перестройки всей инфраструктуры.
Главный вывод, который следует из опыта Марата Муллагалиева, заключается в том, что цифровое развитие банка нельзя передать только ИТ-департаменту. Это задача руководства, продуктовых команд, операционных подразделений и бизнеса в целом. Побеждать будут те организации, которые смогут одновременно поддерживать технологическую устойчивость, быстро запускать новые сервисы и превращать данные в практический инструмент роста.
